Générateur d’engagement, de bien-être et de créativité, le phénomène de l’intelligence collective est l’une des nombreuses voies explorées par les entreprises en quête de performance et de renouveau. Découvrez quelle place spécifique occupe le manager dans ce système centré sur les interactions entre les individus !
Le concept d’intelligence collective
« Le tout est plus que la somme de ses parties« . Cette maxime, que l’on prête volontiers au philosophe Aristote, et qui s’applique à de nombreux domaines, pourrait d’une certaine manière résumer le principe fondamental sur lequel se fonde la démarche de l’intelligence collective appliquée à l’entreprise.
Chaque individu, qu’il appartienne à une entreprise ou plus généralement à une communauté, est en effet doté de connaissances propres, parfois abondantes, mais toujours limitées à sa perception de son environnement. En d’autres termes, aussi talentueux soit-il, un individu ne peut pas avoir conscience de la totalité des interactions qui ont lieu dans son environnement, et encore moins les maîtriser dans leur entièreté.
Aspiration très présente dans une société humaine qui prend de plus en plus conscience de l’importance de collaborer pour survivre, l’intelligence collective fait référence aux capacités cognitives développées par un groupe, nées des interactions réalisées entre ses membres.
Pour pouvoir récolter les fruits portés par l’intelligence collective, les membres d’une équipe doivent au préalable créer les conditions favorables à l’émergence d’une vraie synergie. Pour commencer, ceux-ci doivent être engagés (sur la base du volontariat) et animés par des buts communs. Basés sur la confiance, leurs échanges doivent par ailleurs se conformer aux principes de respect et de bienveillance.
Dans l’intelligence collective, tous les collaborateurs sont mis sur le même pied d’égalité. Chacun a son mot à dire et peut ainsi apporter sa contribution aux discussions, sans être cantonné à un rôle prédéfini lié à sa fonction dans l’entreprise.
Notons que l’intelligence collective ne nie en rien l’apport des intelligences individuelles, sur lesquelles elle s’appuie par ailleurs. Là où le collectif permet la confrontation des idées et favorise la créativité, l’individu est en effet plus enclin à approfondir, prendre du recul et user plus aisément de sa pensée critique.
Et le rôle du manager dans tout ça ?
On pourrait penser qu’un tel type d’organisation rendrait la fonction de manager totalement obsolète. Et l’on aurait tort de le croire, car si l’intelligence collective prend effectivement ancrage dans la variété des connaissances, des compétences et des idées portées par les individus, et sur les interactions qui en découlent, cette intelligence ne pourrait faire entendre sa mélodie sans le concours d’un chef d’orchestre.
Pour que les échanges aboutissent à des prises de décision, le manager doit en effet veiller à maintenir la cohésion de son équipe, sensibiliser à la finalité de la démarche et faciliter les processus de réflexion collective.
Pour éviter que les discussions s’enlisent et que d’éventuelles oppositions finissent par durablement gripper le mécanisme, le manager doit apprendre à trancher. En effet, si l’objectif de l’intelligence collective est de nourrir la connaissance de l’entreprise en suscitant l’émergence de solutions innovantes, en fin de compte, c’est le manager qui prend seul la décision, en alignement avec la stratégie de l’entreprise.
Tout l’enjeu est donc de trouver le point d’équilibre entre la prise en compte des diverses contributions, parfois contradictoires, et la prise de décision. Pour ne pas créer de tension, le manager doit par ailleurs faire comprendre que son rôle n’est pas de favoriser l’un ou l’autre, ni de chercher à tout prix un consensus qui pourrait s’avérer inopérant, mais bien de choisir la meilleure solution en fonction de critères de pertinences fixées en amont.
Les qualités essentielles pour orchestrer l’intelligence collective
Comme il est assez facile de se le figurer, le management de l’intelligence collective est une véritable gageure, même pour un cadre dirigeant au demeurant très expérimenté.
Cette mission nécessite certaines dispositions, dont :
- Une capacité à déléguer facilement, et donc une certaine aptitude au lâcher-prise.
- Beaucoup d’humilité : le manager a conscience d’être un engrenage parmi d’autres dans le système.
- Une autorité naturelle, accordée et reconnue par ses collaborateurs.
- Une grande disponibilité afin de répondre aux interrogations et aux craintes.
- Un donneur de sens pour impliquer davantage les collaborateurs et leur permettre de trouver du plaisir dans leurs tâches.
- Des marques de considération qui ne dépendent pas de la position dans la hiérarchie.
Doté de ses diverses qualités, véritable ambassadeur du changement et élément extérieur à l’entreprise, le manager de transition est tout à fait apte à mener le grand chantier de l’intelligence collective !
Profil de l'auteur :
Johan Sellitto | Concepteur-Rédacteur Web @ManagersEnMission
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