Le lean management, appelé également « démarche d’amélioration continue », s’il est orchestré par un manager de transition, est un excellent levier de croissance. Voyons ensemble en quoi consiste une démarche d’amélioration continue pour une entreprise et l’intérêt de recruter un manager de transition pour ce type de mission.
Amélioration continue : définition
Le Lean Management est inspiré d’un système mis en place dans les usines japonaises Toyota dans les années 70 avec succès. Résultat ? Aujourd’hui, le Groupe est deux fois plus rentable et quatre fois plus productif.
Le « Lean », expression anglaise qui signifie « moindre » en français, permet d’obtenir des résultats probants. Cette démarche d’amélioration continue touche à tous les processus de l’entreprise : financier, administratif et production. Elle consiste à réunir les conditions idéales de fonctionnement en :
- Réduisant les sources de non-productivité, de non-valeur ajoutée
- Diminuant le gaspillage et les pertes
Cette optimisation de la chaîne de valeur est bénéfique à l’ensemble des partenaires de l’entreprise :
- De meilleures conditions de travail pour les salariés
- Des clients satisfaits de la qualité et des délais
- Une collaboration facilitée avec les fournisseurs
L’amélioration continue repose sur la résolution active des problèmes par l’application de méthodes, techniques et pratiques spécifiques. Il nécessite une bonne coopération à tous les niveaux ; car chacun, au sein d’une entreprise, a sa pierre à apporter à l’édifice.
Le principe d’amélioration continue
5e pilier du management de la qualité, selon la norme internationale ISO 9001, l’amélioration continue est une démarche opérationnelle visant à réduire progressivement les dysfonctionnements des processus d’une entreprise, l’insatisfaction de sa clientèle ou encore les risques. Graduelle, axée sur la création de valeur et la réduction des gaspillages, elle ne requiert logiquement ni investissement important ni bouleversement organisationnel susceptible de perturber les équipes. En contrepartie, ses effets ne se font ressentir que sur le moyen et le long terme.
L’amélioration continue s’oppose donc au principe de réingénierie des processus ou d’innovation radicale, qui sous-entend pour sa part l’existence d’un changement brutal, parfois en rupture totale avec les processus, les pratiques et les technologies employées jusqu’alors au sein de l’entreprise.
Méthode Kaizen : à l’origine de l’amélioration continue
Inscrit dans l’ADN des entreprises japonaises, le principe de kaizen, littéralement « changement meilleur » ou « changement (pour le) mieux », a été introduit par le Docteur William Edwards Deming au Japon en 1951 et popularisé par la suite par Toyota. Son principe de base est lui-même hérité de l’approche « Training Within Industry » ou TWI, importé par les Américains au sortir de la Seconde Guerre mondiale.
La démarche kaizen, qui repose sur l’idée qu’il y a toujours quelque chose qui peut être amélioré au sein de l’entreprise, est ce qui a permis à de nombreuses organisations de conserver leur compétitivité au fil des années, malgré des bouleversements économiques et sociaux parfois très importants.
La méthode kaizen s’ancre sur des principes forts, tels que :
- L’amélioration continue : il s’agit d’avancer pas à pas en réalisant de petits efforts au quotidien, de manière discontinue.
- La satisfaction du client en ligne de mire : chaque action menée, chaque « petit pas » doit permettre d’accroître la satisfaction du client.
- La recherche de la cause ultime : tout problème ou erreur est lié à une cause. Il s’agit de trouver la cause des causes pour traiter le problème à la racine et ainsi éviter qu’il ne se reproduise.
- La chasse aux trois sources de gaspillage (les 3M) : il s’agit d’identifier et d’éliminer le gaspillage (Muda), les irrégularités (Mura) et l’inutile/le déraisonnable (Muri).
- Tout le monde est acteur du changement : le manager comme l’ouvrier peuvent proposer des axes d’amélioration.
- La diffusion de l’information : on fait en sorte que les données ne soient pas monopolisées par un groupe restreint de personnes au sein de l’entreprise.
En kaizen, l’objectif ultime poursuivi par l’entreprise n’est pas tant d’atteindre la qualité totale, qui est par définition hors d’atteinte, mais d’y tendre au maximum.
Les outils d’amélioration continue
L’amélioration continue tient davantage d’une philosophie que d’une technique à proprement parler. Elle repose néanmoins sur un certain nombre d’outils qu’il est possible de mobiliser en fonction des besoins et des objectifs à accomplir :
- La roue de Deming ou cycle PDCA est un outil d’amélioration continue se déroulant en quatre étapes : Plan (planifier), Do (réaliser), Check (vérifier) et Act (réagir et améliorer). On la qualifie de « roue » pour mieux insister sur la récursivité du processus.
- La méthode 5S a été mise en place pour la première fois par Toyota au sein de ses usines de production. Basée sur 5 familles d’actions (trier, ordonner, nettoyer, standardiser, maintenir dans le temps), elle concourt à l’optimisation d’un certain nombre d’aspects, comme les conditions de travail, les déplacements, la productivité… Elle réduit mécaniquement le nombre d’accidents de travail, la perte d’informations et la dégradation du matériel.
- Inventée par Motorola, la méthode Six Sigma est basée sur la prise en compte des indicateurs et des avis des clients. Très codifiée, elle repose sur l’outil DMAIC (pour Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler). Initialement tournée vers l’amélioration des processus industriels, cette approche trouve aujourd’hui son application dans un grand nombre de contextes différents.
- La méthode du « juste-à-temps », des « 5 zéros » ou du « flux tendu », dans laquelle la production est liée à la demande et non pas à l’offre, est tournée vers l’amélioration de l’efficacité logistique des entreprises. Utilisée avec intelligence, elle permet d’éviter les stocks inutiles et le gaspillage, tout en augmentant la qualité des produits finis.
- Très employée dans le secteur informatique, la méthode Kanban permet de gérer de façon dynamique et visuelle un ensemble de flux de production et d’approvisionnement. Utilisé dans le cadre du « juste-à-temps », le Kanban prend appui sur des cartes (Kanban signifie « étiquette » en japonais) qui correspondent à autant de tâches à réaliser, en cours de réalisation ou terminées.
- Élaborée par Kaoru Ishikawa, l’approche des cercles de qualité met la gestion de la qualité dans la main des premiers concernés. Mobilisant de 3 à 10 personnes, ces cercles sont l’occasion de traiter des problèmes en misant sur l’intelligence du collectif tout en accroissant l’engagement des membres du groupe.
Les étapes de la démarche d’amélioration continue
L’amélioration continue est une démarche globale, impliquant l’utilisation d’un certain nombre d’outils, adaptés au contexte ou à l’objectif poursuivi. Méthode emblématique du kaizen, le PDCA illustre parfaitement l’aspect cyclique de la démarche d’amélioration continue. En voici les grandes étapes :
1ère étape : Plan – Planifier
Tout travail d’amélioration débute par l’analyse de l’existant. Il s’agit plus précisément de formaliser les problèmes en vue de trouver des solutions et mobiliser les ressources nécessaires à leur mise en place. On a également recours à des indicateurs clés de performance (KPI) qui serviront à évaluer l’efficacité des actions entreprises.
2e étape : Do – Réaliser
Comme son nom l’indique, cette phase est dédiée au déploiement des solutions, selon les modalités décidées durant l’étape précédente. Une mise en oeuvre qui peut aussi bien être réalisée par les personnes concernées ou confiée à une personne tierce, à condition de bien cadrer la tâche à réaliser.
3e étape : Check – Vérifier
Passé un certain délai défini en amont, la mesure des KPIs permet de juger de l’efficacité de la démarche, de manière totalement objective. Si une action n’offre pas les résultats escomptés, il est possible de procéder à des réajustements, en revenant à l’étape de la planification.
4e étape : Act – Réagir et améliorer
Pour qu’une action puisse pleinement participer au processus d’amélioration continue engagé par une entreprise, il est essentiel qu’elle s’inscrive dans la durée. C’est là tout l’enjeu de cette ultime étape durant laquelle les procédures sont mises à jour et les nouvelles pratiques communiquées à l’ensemble des salariés.
Une fois cette étape terminée, on revient à l’étape 1 pour identifier un autre problème à régler et ainsi poursuivre le cycle !
Atouts du management de transition pour l’amélioration continue
Le management de transition n’est pas réservé à la seule gestion de crise. Missionner un manager externe, spécialise de la démarche d’amélioration continue, est un investissement ciblé qui s’avère très rentable.
Cette solution est pertinente à mettre en œuvre pour amorcer, structurer et assurer la pérennité d’un projet de Lean Management.
Le manager de transition est là pour :
- Diagnostiquer une situation
- Trouver des solutions
- Mettre en œuvre et exécuter un plan d’action
- Assurer la pérennité des actions mises en oeuvre
Dans le cas présent, ses qualités de leader vont servir un objectif indispensable à la réussite d’un tel projet : obtenir l’engagement collectif des équipes.
De plus, en faisant appel à un manager de transition, vous faites appel à un professionnel de haut vol, ultra-spécialisé. Les managers de transition spécialiste du lean management sont, parfois, certifiés Lean Six-Sigma. Il existe plusieurs niveaux de certifications :
- Yellow Belt (ceinture jaune)
- Green Belt (ceinture verte)
- Black Belt (ceinture noire)
- Master Black Belt
Un manager de transition Master Black Belt Lean Six Sigma va, par exemple, être capable de coordonner et gérer un programme d’amélioration de grande envergure au sein d’un périmètre large, comprenant souvent plusieurs sites. Certains secteurs sont très exigeants en la matière, comme l’aéronautique ou l’automobile.
Où trouver un expert de l’amélioration continue ?
Vous recherchez un profil aux compétences, à l’expertise et l’expérience appropriées à votre problématique ? Bénéficiez de l’effet réseau de Managers en Mission.
Par le biais de notre réseau, vous aurez la possibilité de sélectionner celui ou celle qui fera la différence pour votre entreprise. Notre vivier se compose de plus de 1000 managers de transition surdimensionnés, en capacité d’être immédiatement opérationnels.
❓ En savoir plus sur les autres expertises de notre réseau :
S'inscrire à la réunion