Gouvernements, collectivités, entreprises, indépendants… le monde entier s’est laissé surprendre par l’épidémie de Covid-19. Si personne n’est en mesure de dire aujourd’hui à quoi ressemblera le monde professionnel de demain, nous pouvons néanmoins nous donner les moyens de le repenser à l’aune de cet événement marquant. Alors que nous tentons péniblement de nous relever de cette situation sans précédent, voyons d’ores et déjà quelles leçons tirer de la crise.
Quels enseignements tirer de la crise du Covid-19 ?
Soyons réaliste, la situation que nous avons vécue pourrait être amenée à se reproduire. Des périodes de confinement seront peut-être récurrentes, la distanciation pourrait s’imposer comme la normalité. Dès lors, il est impensable de ne pas se servir de cette expérience récente de gestion de crise pour mieux se préparer à la prochaine.
Le rôle de l’employeur
La continuité de l’activité a été un enjeu fort pour les entreprises durant la crise, mais n’oublions pas que la priorité de l’employeur, quelles que soient les circonstances, est d’assurer la sécurité et la protection de ses salariés sur leur lieu de travail. Légalement, cette obligation doit prendre la forme d’un DUER (Document Unique d’Évaluation des Risques). En d’autres termes, toutes les entreprises doivent évaluer les risques professionnels encourus, mettre en place des actions de prévention, et le tout est à consigner dans le DUER. La réalisation et la mise à jour annuelle de ce document sont une excellente occasion de repenser la protection des salariés en tenant compte de ce que nous venons de vivre.
Quel rôle peut jouer le manager dans la gestion et l’évaluation des risques
Même si la loi ne l’impose pas, il paraît judicieux d’associer les managers et les équipes dans l’élaboration du DUER. Qui mieux que les acteurs concernés sauront évaluer les dangers liés au lieu de travail, à l’organisation, au matériel ou encore à la pénibilité de l’activité ? En tant que responsable de son équipe, le manager a un rôle important à jouer dans l’analyse et l’évaluation des risques, puis la définition d’un plan de prévention adapté. Les risques psychosociaux sont plus difficiles à déceler, mais en instaurant un climat de confiance, propice à la communication, le manager sera à même de détecter ces risques chez ses collaborateurs, voire de les prévenir. Observateur au quotidien, il est le mieux placé pour identifier les signes verbaux et non-verbaux, les changements de comportements, etc.
Sur quels éléments l’entreprise peut-elle capitaliser ?
Le moins que l’on puisse faire aujourd’hui est de prendre le temps d’évaluer la façon dont la crise a été gérée jusqu’ici, pour en tirer des enseignements et réajuster nos process. Au-delà de la réorganisation générale de l’entreprise, la crise sanitaire nous a imposé des contraintes opérationnelles fortes, sur lesquelles il est intéressant de s’attarder.
Le passage au cloud computing
Les outils du cloud et du numérique se sont avérés indispensables durant la période de confinement imposé. Ils ont d’ailleurs vu leur usage exploser. Une migration vers le cloud est intéressante à déployer car elle permet aux équipes d’accéder à des ressources à distance depuis n’importe quel terminal et où qu’elles se trouvent. L’utilisation d’outils de travail collaboratifs, basés sur le cloud, a été nécessaire pour assurer la continuité de l’activité : services de visioconférences, de gestion de projet, de partage d’écran, etc.
Mais attention, l’accélération de la transformation digitale pose aussi la question de la sécurité des données qu’il est essentiel de maîtriser. Le niveau de déploiement atteint par le travail à distance pendant le confinement a dépassé toutes les projections. Une grande majorité des salariés se sont retrouvés à télétravailler depuis leur domicile et à partir de leur matériel personnel. Du point de vue de la sécurité informatique, cela soulève des questions, notamment pour les activités qui font usage de données sensibles. Il est fort probable que certaines pratiques, précipitées par la crise, soient amenées à perdurer. Ces questions n’ont pas toujours été anticipées, il est donc urgent d’y penser et de privilégier des solutions sécurisées.
Quand le télétravail est possible, il fonctionne
Le télétravail a été la solution adoptée par bon nombre d’entreprises pour se maintenir à flots. Les plus réticentes n’ont eu d’autre choix que de s’y plier et, pour la plupart, le travail à distance a prouvé son efficacité. Pourtant, les conditions de sa mise en place ont souvent été catastrophiques : précipitation, matériel non-adapté, enfants à la maison… Malgré les contraintes, cette généralisation du télétravail a levé bien des freins, autant du point de vue des salariés que des managers. Il n’est aujourd’hui plus concevable de revenir complètement en arrière, mais prenons tout de même le temps qui nous a manqué pour réfléchir aux meilleures façons de mettre en place le travail à distance. D’autres événements empêchant les salariés de se rendre sur leur lieu de travail sont à prévoir (grèves, intempéries, nouvelle pandémie, etc.). Les entreprises qui auront su tirer les enseignements de la crise du COVID-19 seront les mieux préparées.
De nouvelles pratiques de management
Une récente enquête de l’ANDRH, en partenariat avec Boston Consulting group, sur le télétravail post COVID révèle des chiffres intéressants :
- 85 % des DRH interrogés considèrent « souhaitable » le développement pérenne du télétravail dans leur entreprise.
- 93 % pensent que les pratiques managériales de leur entreprise vont être bouleversées par le télétravail.
- 64 % mettent en garde contre l’augmentation des risques psychosociaux.
- 96 % des DRH estiment que le premier rôle du manager sera « de donner du sens et de motiver ».
Le management à distance requiert une organisation et des méthodes de communication différentes. Les managers doivent se former si nécessaire, pour intégrer de nouvelles pratiques : s’exprimer en visioconférence, savoir mobiliser son équipe, animer une réunion à distance, détecter les risque de surcharge de travail ou d’isolement d’un collaborateur. Le management collaboratif, qui s’émancipe du modèle hiérarchique traditionnel, prend de l’ampleur. Le design thinking, la méthode agile ou encore le lean management devraient aussi prendre de plus en plus de place dans les entreprises. Les managers devront s’adapter à ces nouveaux modes de travail, lâcher du lest dans le contrôle des équipes et encourager l’autonomie.
Lorsqu’il est accessible aux salariés, le travail à distance est une option tout à fait envisageable, y compris hors période de pandémie, mais il ne faut pas négliger les risques psychosociaux qu’il comporte. Au sortir du confinement, un sondage Opinion Way, faisait état d’une détresse psychologique chez 42 % des salariés interrogés. Les tensions liées au travail en mode dégradé ont eu des effets néfastes sur les collaborateurs. Pour éviter de se retrouver dans une situation similaire, l’étendu des dégâts doit se mesurer et s’analyser aujourd’hui. Comment ? En tenant compte des préoccupations individuelles, en essayant de réguler au mieux la charge de travail des équipes, en veillant à ce que les relations ne se dégradent pas, en donnant une place forte au sens et à la reconnaissance du travail et en faisant de la prévention une priorité.
Cette crise, dont nous nous serions bien passés, nous a donné l’occasion de prendre un peu de hauteur sur notre façon d’envisager le travail. À nous de retenir le meilleur des pratiques que nous avons pu expérimenter et de poursuivre notre apprentissage pour aller vers un management adapté aux évolutions de la société.
Profil de l'auteur :
Jean-Louis Dietrich | Managing Partner & Manager de Transition
Mail : jeanlouisdietrich@managersenmission.com
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