Le management de transition dans les entreprises familiales

Confrontées à des problématiques de performance, de transformation, de succession, de vision stratégique à long terme ou de conflits internes, les entreprises familiales ne peuvent pas toujours se reposer sur les singularités qui font habituellement leur force. Parfois, l’intervention d’un intervenant extérieur peut s’avérer nécessaire pour redresser la barre ou trouver des solutions qui permettent à la structure de trouver un nouveau souffle. Et qui mieux qu’un manager de transition pour prendre en charge cette mission !

Entreprises familiales, de quoi parle-t-on ?

L’entreprise familiale est une forme spécifique de société au sein de laquelle la direction et la majorité du capital se trouvent entre les mains des membres d’une même famille. Les membres de cette catégorie d’entreprise peuvent également appartenir à plusieurs familles fondatrices qui prennent les décisions importantes de concert. L’entreprise familiale se caractérise également par sa logique de transmission. En règle générale, l’existence de ces entités perdure à travers le temps, passant entre les mains des descendants.

Prenant généralement la forme d’une SARL, une SAS ou une SA, l’entreprise familiale est gérée par des personnes qui présentent toutes un lien de parenté directe, comme une mère et ses enfants, par exemple. Basée sur la confiance, la prise de décision est la plupart du temps informelle.

Les entreprises familiales concernent tous les secteurs d’activité et peuvent adopter toutes les tailles. De la petite boulangerie de quartier au géant du secteur de l’automobile, les entreprises familiales sont partout. D’ailleurs, on a tendance à l’oublier, mais certaines des sociétés et groupes les plus célèbres en France et dans le monde sont aussi des entreprises familiales : Auchan, LVMH, Carrefour, Gallimard, Léa Nature, Lactalis, Giraudy, Somfy, Ikea, Ben & Jerry’s, Dell, Nike, Samsung, Ford, SEB, Bonduelle…

Quels sont les forces et les risques auxquels elles sont exposées ?

Qu’elle prenne la forme d’une SARL ou d’une SAS, qu’elle compte trois salariés ou des milliers d’employés répartis dans plusieurs pays, l’entreprise familiale n’obéit pas forcément aux mêmes modes de fonctionnement que les autres types d’entreprises et ne s’inscrit pas nécessairement dans les mêmes logiques de développement. Et c’est d’ailleurs ce qui fait sa force ! Réputée pour sa stabilité, l’entreprise familiale réunit plusieurs avantages non négligeables :

• Dans une entreprise familiale, la confiance, la loyauté, le respect et le dévouement sont des valeurs fortes, qui expliquent pourquoi certaines de ces entités sont parvenues à traverser les époques et les difficultés sans encombre.
• La franchise est de mise dans une entreprise familiale. Même si une communication très ouverte n’offre pas toujours que des avantages, elle simplifie grandement la prise de décision.
•  La transmission du savoir-faire et de l’expérience y est également beaucoup plus fluide et naturelle.
• Par définition, une entreprise familiale est vouée à se transmettre de génération en génération. Une transmission simplifiée grâce à un régime fiscal plus avantageux, notamment grâce au pacte Dutreil.
• Gage de confiance pour une clientèle généralement fidèle, l’image véhiculée par l’entreprise familiale joue grandement en sa faveur, notamment au niveau local.
• Enfin, grâce aux économies importantes réalisées et à sa stabilité, l’entreprise familiale a tendance à mieux performer en matière de croissance et de bénéfices.

Mais de telles spécificités ne vont pas sans quelques inconvénients en retour. L’entreprise familiale peut également faire face à certains risques et écueils qui peuvent compliquer son développement quand il ne s’agit pas de mettre tout simplement en péril son activité :

• Bien qu’avantageuse sur le plan fiscal, la succession peut devenir une source de tensions entre les membres de la famille.
• D’une manière générale, les liens qui unissent les membres de ces structures est à double tranchant : véritable force lorsque le climat est au beau fixe, ces relations privilégiées peuvent contrarier le bon fonctionnement de l’entreprise en cas de difficultés familiales.
• D’ailleurs, au-delà même des éventuels conflits qui peuvent faire leur apparition en fonction des aléas du quotidien, certains points de tension peuvent survenir lorsque le privé commence à trop empiéter sur la sphère professionnelle.
• Même si les entreprises familiales peuvent perdurer pendant des décennies, voire des siècles (par exemple, Torrini, Beretta ou la modeste auberge japonaise Hōshi Ryokan fondée… au début du VIIIe siècle), deux tiers d’entre elles font rapidement faillite. Généralement en cause : des difficultés en lien avec la gouvernance, accentuées par des problèmes familiaux ou une absence de stratégie à long terme.

Quels conseils pour le manager de transition en mission dans une entreprise familiale ?

Même si la popularité dont elle jouit auprès des petites et grandes organisations n’est plus à prouver, la solution du management de transition peut être accueillie avec une certaine frilosité par les entreprises familiales, qui ne voient pas forcément toujours d’un très bon œil l’intervention d’un professionnel extérieur à la famille. Par ailleurs, la question du coût est centrale, notamment chez les PME, qui se composent à 90% d’entreprises familiales en France. Pour le manager de transition, il s’agira donc avant tout de rassurer les dirigeants, comprendre les attentes des actionnaires, en présentant les avantages du management de transition et les opportunités qu’il peut représenter. Parfois, le manager de transition sera toutefois contraint de réaliser sa mission « avec les moyens du bord » et en limitant les investissements.

Face à des personnes très attachées à leur entreprise, qu’elles ont parfois hérité de leurs parents ou leurs grands-parents, le manager de transition doit déployer ses qualités humaines, telles que l’empathie, l’écoute, la bienveillance et l’humilité. Autant de points indispensables en management de transition qui font justement l’objet d’une formation chez Managers en Mission.

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