Pour améliorer leurs processus et leurs produits, et ainsi gagner en performance et en efficacité, les entreprises ont recours à divers outils et méthodes d’amélioration continue. Devant leur multiplicité et leur diversité, nous avons décidé de les classer par catégorie thématique. Attention : si elle se veut plutôt représentative des pratiques qui ornent le paysage des experts du changement, cette liste n’a toutefois pas vocation à être exhaustive !
Recueil des informations et des idées
1 Brainstorming : sorte de « grande foire aux idées » durant laquelle les participants sont invités à faire parler leur créativité de manière spontanée dans l’objectif de trouver une solution à un problème connu, la séance de brainstorming est un exercice régi par des règles bien précises.
2 Mind-mapping : support visuel utilisé dans de nombreuses situations, la carte heuristique ou carte cognitive permet notamment de tester des hypothèses en organisant des idées et des informations portant sur un thème spécifique.
3 Diagramme CTQ : utilisé dans le cadre d’une démarche Lean Six Sigma, le diagramme CTQ (Critical to Quality) permet de décomposer les exigences qu’un client porte consciemment ou inconsciemment à l’égard d’un produit ou d’un service en listant méthodiquement ses besoins.
4 La Voix du Client (VoC) : en prenant appui sur une collecte dynamique des feedbacks formulés par les clients, cette méthode permet de réorienter rapidement les caractéristiques d’un produit ou d’un service dans un objectif de hausse de la satisfaction.
5 Méthode KJ : inventée par Jirō Kawakita, cet outil créatif utilisé en groupe, également nommé « diagramme des affinités », permet de faire émerger des solutions face à des situations qui se caractérisent généralement par leur grande complexité.
6 Analyse de Kano : utilisé pour évaluer la satisfaction client, cet outil prend la forme d’un diagramme sur deux axes dans lequel sont représentées les attentes de base du client, le plus souvent implicites, mais aussi ses attentes proportionnelles (au niveau de performance) et ses attentes attractives correspondant à des besoins latents.
Analyse et évaluation de la situation
7 Gemba : à travers l’approche Gemba (littéralement « là où se passent les choses« ), on cherche à comprendre comment se déroulent les processus et comment surviennent les problèmes en les observant directement à la source, c’est-à-dire sur le terrain, et non pas à travers un tableau de bord.
8 Analyse de la valeur : méthode consistant à analyser un produit ou un procédé en vue d’optimiser ses coûts et ses fonctionnalités, dans une perspective de satisfaction du besoin associé à ce dernier.
9 FIPEC : outil de visualisation des données prenant la forme d’un diagramme et dont l’acronyme fait référence aux différentes sections qui le composent : Fournisseurs, Intrants, Processus, Extrants, Clients. Son équivalent anglo-saxon est le diagramme SIPOC.
10 7S de McKinsey : élaboré dans les années 1980, cet outil permet d’analyser la performance d’une organisation à travers 7 facteurs interdépendants : Strategy (stratégie), Structure (structure), Systems (systèmes), Style of management (style de management), Skills (savoir-faire), Staff (social) et Shared values (valeurs partagées).
11 QQOQCCP : acronyme de « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?« , la méthode QQOQCCP est un outil de résolution de problème performant et flexible basé sur la collecte d’informations. Elle permet de décrire une situation, identifier un problème et définir des actions correctives.
Recherche des causes et des effets
12 Diagramme Ishikawa : aussi connu sous le nom de « diagramme en arêtes de poisson » ou « diagramme de cause à effet« , cet outil est une méthode visuelle dont l’objectif est de trouver les causes d’un effet identifié. Ces causes sont ressemblés dans 5 catégories différentes, les 5M : milieu, méthodes, moyens, main d’oeuvre, matière.
13 5 pourquoi : cet outil participatif repose sur l’idée que pour trouver la cause racine d’un problème, il est nécessaire de se poser au moins 5 fois et de manière successive la question « Pourquoi ?« .
Aide à la décision
14 Arbre de décision : très populaire, cet outil graphique consiste à placer les différentes décisions relatives à une thématique à l’extrémité d’une branche, facilitant ainsi une prise de décision rapide.
15 Matrice de compatibilité : adoptant la forme d’un tableau à double entrée, la matrice de comptabilité permet de choisir une solution parmi plusieurs en évaluant leur compatibilité avec un certain nombre de critères préalablement définis.
16 Matrice faisabilité/efficacité : s’articulant autour des critères d’efficacité et de faisabilité, cette matrice permet de faire un tri objectif dans les idées issues d’un brainstorming afin de prioriser les actions, au regard des objectifs à atteindre.
17 Matrice d’Eisenhower : inventé par le 34e président des États-Unis d’Amérique, cet outil permet d’estimer le niveau de priorité de plusieurs actions en évaluant leur importance et leur urgence respective. Cette matrice très simple d’utilisation atteint néanmoins rapidement ses limites lorsque la prise de décision se rapporte à une situation complexe.
Résolution des problèmes
18 6 Sigma : élaborée et brevetée par Motorola, la démarche 6 Sigma est une approche globale visant à améliorer les processus en réduisant les causes de leur variabilité, ceci dans le but d’atteindre une qualité absolue. Le niveau d’aptitude de l’expert 6 Sigma est représenté par une ceinture (ou belt), comme dans certains sports de combat.
19 Méthode de Hoshin Kanri : s’inscrivant dans le processus de lean management, la méthode Hoshin Kanri sert à identifier, communiquer et piloter des améliorations radicales au sein de l’organisation, en déclinant la stratégie dans chaque niveau hiérarchique. Concrètement, cette approche permet de traduire la vision stratégique conduite au plus haut niveau hiérarchique en actions concrètes dans les niveaux inférieurs.
20 PDCA : basée sur un principe de cercle vertueux, la méthode PDCA permet à la fois de résoudre des problèmes, mais aussi d’intégrer durablement les innovations issues de leur résolution. Reposant sur 4 grandes étapes (Plan, Do, Check, Act), cette approche très populaire est représentée graphiquement par la Roue de Deming, du nom de son inventeur.
21 Kaizen Blitz ou Kaikaku : prenant le contre-pied du Kaizen, cette méthode consiste à placer des équipes en situation d’urgence pour les pousser à innover rapidement. Pour éviter toute dispersion d’énergie, la focale est volontairement placée sur une zone et un objet bien précis.
22 Trystorming : en associant brainstorming et prototypage, le concept de trystorming permet à une équipe de déterminer rapidement quelle solution est la plus disposée à fonctionner.
23 DMAIC : acronyme de Define Measure Analyse Improve Control (définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler), cette méthode intimement liée au lean Six Sigma porte sur la résolution des problèmes récurrents relatifs aux tâches répétitives.
24 Rapport A3 : inventé par Toyota dans les années 1970, le principe du A3 consiste à rassembler de façon standardisée toutes les informations relatives à un problème (de son analyse jusqu’à son plan d’action) sur une seule page, traditionnellement au format A3.
25 Rapport 8D : méthode collaborative par excellence, le rapport 8D (pour « 8 Do« ) repose sur 8 étapes successives concourant à identifier et traiter les causes initiales d’un problème, puis de mener des actions préventives pour éviter qu’elles ne se reproduisent.
26 Théorie des contraintes (ToC) : partant du postulat que chaque organisation possède un maillon faible qui restreint sa performance, la théorie des contraintes consiste à identifier les goulots d’étranglement d’un système de production pour en optimiser le flux en les pilotant.
27 FMEA : outil de gestion des risques, le FMEA (Failure Modes and Effects Analysis ou Modes de défaillance et analyse des effets) permet de prioriser les risques en fonction de leur gravité, leur occurrence et leur probabilité de détection.
28 Diagramme de Pareto : reposant sur la loi des 80/20 ou loi de Pareto (80 % des effets sont produits par 20 % des causes), cet outil permet entre autres de déterminer les actions à mener de façon prioritaire.
Diminution des sources de gaspillage
29 Lean management : inventée par Toyota dans les années 1970, cette démarche désormais plébiscitée dans de nombreux secteurs d’activité a pour objectif d’améliorer l’efficacité et la performance d’une organisation en visant l’élimination de toutes les sources de gaspillage. Le succès d’une approche de lean management repose en grande partie sur la mobilisation des salariés.
30 3M : en lean management, les 3M représentent les 3 grands fléaux à supprimer ; Muda (le gaspillage ou les tâches sans valeur), Mura (les irrégularités ou les variations au sein du processus) et Muri (les excès déraisonnables).
31 Matrice d’auto-qualité : cet outil permet de visualiser simplement l’étape à laquelle un problème est détecté au cours d’un processus et d’évaluer le gaspillage de ressources associé au traitement de ce défaut/dysfonctionnement. Sa finalité est de rapprocher la correction du problème de sa détection afin de limiter le gaspillage.
Gestion de la qualité
32 Kaizen : bien plus un état d’esprit qu’une méthode à proprement parler, le Kaizen (qui signifie « changement meilleur » en japonais) prône un changement global, basé sur des améliorations régulières et graduelles. Peu onéreuse, cette démarche nécessite néanmoins une forte implication de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
33 5S : conçue par Toyota, cette méthode repose sur 5 opérations distinctes et complémentaires, les fameux 5S : Seiri (trier), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (ordonner) et Shitsuke (faire preuve de rigueur). Son application permet d’optimiser les conditions de travail des salariés, notamment dans les ateliers.
34 AMDEC : acronyme d’Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et leur Criticité, cette méthode réalisée en groupe est utilisée dans le cadre de l’analyse prévisionnelle de la fiabilité d’un système (processus, produit ou moyen de production).
35 TQM/MQT : le total quality management ou management par la qualité totale vise à obtenir une qualité parfaite en misant sur la mobilisation de l’ensemble du personnel de l’organisation. Pour parvenir à atteindre un objectif aussi ambitieux, il est nécessaire de développer un management adapté.
36 Maîtrise statistique des procédés (MSP) : cette approche, permettant d’évaluer les performances d’un processus de production et de prendre des décisions à son sujet, fait appel à divers outils, dont les statistiques.
37 Cercles de qualité : prenant la forme de groupes pouvant réunir jusqu’à 10 personnes, les cercles de qualité facilitent la résolution des problèmes liés à une activité spécifique. Il en résulte une réduction du gaspillage et des coûts liés à la non-qualité.
38 APQP : très utilisée dans l’industrie automobile, la méthode APQP (Advanced Product Quality Planning) a pour finalité d’éviter les erreurs par la planification anticipée de la qualité. Cette approche préventive s’appuie en partie sur le retour d’expérience.
Planification et suivi des tâches
39 KPI : un key performance indicator ou indicateur clé de performance permet de mesurer l’impact des actions mises en place dans le cadre d’un projet. Lié à la stratégie de l’entreprise, cet outil désormais indispensable est conçu pour faciliter la prise de décision.
40 Kanban : introduite par Toyota dans les années 1950, la méthode Kanban est utilisée dans le cadre d’une production à flux tiré, c’est-à-dire déclenchée par la demande client. Elle permet aux membres de l’équipe de recevoir l’information nécessaire, sous forme de carte, au moment le plus opportun.
41 Poka-Yoke : terme japonais signifiant « anti-erreur », ce dispositif est utilisé pour prévenir toute erreur potentielle liée à une mauvaise manœuvre ou à une erreur d’utilisation d’un système, permettant ainsi de contrôler l’exécution de la tâche.
42 Diagramme de Gantt : outil de gestion de projet permettant de visualiser rapidement l’état d’avancement des différentes tâches prévues dans le cadre du projet.
43 Diagramme PERT : quand les contours d’un projet deviennent trop complexes, il est conseillé de mettre de côté la méthode Gantt ou de l’articuler avec la méthode PERT qui a l’avantage de mettre en exergue les liens de dépendance entre les différentes tâches.
44 Plan d’action : document servant à lister les différentes étapes à mettre en oeuvre dans le cadre d’un projet, ainsi que les personnes concernées, le budget alloué, la période retenue et les critères de réussite pour chacune des actions. Le plan d’action prend le plus souvent la forme d’un tableau.
Visualisation et gestion des processus
45 Carte de contrôle : représentation graphique permettant de suivre l’évolution des résultats liés à un processus mesurable afin de s’assurer de sa constance.
46 Schéma fonctionnel : représentation graphique permettant de simplifier un procédé généralement complexe en un certain nombre d’étapes ou de fonctions représentées par des blocs.
47 Value Stream Mapping (VSM) : également connu sous nom de « Cartographie des chaînes de valeur« , cet outil permet de représenter clairement un processus à un « instant t », sous forme de cartographie afin d’identifier les éventuels dysfonctionnements qui pourraient freiner sa performance.
48 Management visuel : avec cet outil, chaque employé peut visualiser un certain nombre d’informations importantes présentées sous forme d’indicateurs régulièrement mis à jour. L’intérêt ? Impliquer et responsabiliser les équipes en leur permettant de garder en tête les risques et les problèmes liés à leur activité, mais aussi le plan d’action à suivre…
Optimisation de la production
49 Six grandes pertes : font référence aux six principales causes de pertes de production généralement rencontrées dans les processus de fabrication, à savoir : les interruptions, les réglages, les petits arrêts, la vitesse réduite, les pannes de démarrage et les pannes en cours de production.
50 Flux continu : méthode de production consistant à traiter une pièce à la fois ou en quantité très restreinte. Les différentes opérations s’effectuent de manière successive, sans arrêt du processus.
51 Heijunka : inventée par Toyota, cette technique consiste à lisser une production sur une période donnée afin de gagner en stabilité, de simplifier la gestion des ressources humaines ou encore de réduire la pression subie par la chaîne logistique.
52 Fabrication cellulaire : méthode de fabrication consistant à organiser une production de manière spécifique (en U et en flux continu, par exemple), la fabrication ou l’aménagement cellulaire permet une optimisation de la production.
53 Andon : outil de gestion prenant la forme d’un système lumineux et sonore, l’andon permet d’identifier et donc de traiter rapidement un incident sur une chaîne de production.
54 Jidoka : également connu sous le terme d’autonomation ou d’auto-activation, le Jidoka permet à une machine d’avertir automatiquement un opérateur, par le biais d’un andon par exemple, lorsqu’elle identifie un dysfonctionnement, permettant ainsi d’éviter une production non conforme ou un accident. Ce principe que l’on doit à Toyota fait également référence aux machines capables de s’arrêter d’elles-mêmes en cas de problème.
55 Juste-à-temps : méthode d’approvisionnement consistant à produire la quantité exacte demandée, au bon moment. Par extension, chaque poste impliqué dans le processus de production fournit ou produit uniquement les pièces nécessaires.
56 Takt time : issu de l’allemand taktzeit, ce concept permet à l’organisation de définir une cadence de production idéale en se basant sur la demande de ses clients et de la saisonnalité. Le takt time correspond plus exactement à l’unité de temps requise pour livrer un produit à un client.
Profil de l'auteur :
Priscillia Cheval | Chargée Marketing et Communication
Mail : Priscilliacheval@cadresenmission.com
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