Vous avez dit « Supply Chain » ?

Pour paraphraser le Général De Gaulle qui s’exprimait alors sur l’Europe : « bien entendu, on peut sauter sur sa chaise comme un cabri, en disant Supply Chain, Supply Chain, Supply Chain, mais cela n’aboutit à rien et cela ne signifie rien ! » Dans cet article, j’ai décidé de définir et de donner du sens à l’approche Supply Chain (alias « SC »). Loin d’être exhaustif, ce point de vue se veut synthétique, donc subjectif et critiquable. Les critiques, les questions et les commentaires sont d’ailleurs les bienvenus. En effet, je suis convaincu que le « système relationnel » des initiés de la Supply Chain, pour peu que toutes les voix aient l’occasion de s’exprimer, saura transmettre ses compétences aux profanes.

Supply Chain : de quoi parle-t-on ?

L’approche « Supply Chain » permet à l’entreprise de définir les équilibres entre cinq axes stratégiques incontournables :

1. La satisfaction des clients (ex. : le niveau de service et la qualité)
2. L’utilisation des actifs (ex : le ROI/ROCE)
3. La réparation de l’environnement (ex. : la consommation énergétique et les émissions de CO2)
4. Les stocks (ex. : l’actif circulant)
5. Les coûts (ex. : le compte d’exploitation)

Ces objectifs étant antagonistes (ex. : service VS coûts, stocks VS actifs, environnement VS coûts, etc.), il est primordial de déterminer les équilibres à opérer (arbitrages, trade-off) pour maximiser la valeur perçue par le client.

Supply Chain : quelques concepts pour bien comprendre

Pour bien comprendre ce qu’est la Supply Chain, il est nécessaire de définir quelques concepts. Définissons d’abord son « contenant ». En d’autres termes : Où commence-t-elle et où finit-elle ? Le modèle SCOR ™ (SC Operations Referencial) du SCC™ (Supply Chain Council) délimite son champ d’application de l’entrée chez le fournisseur du fournisseur, à la sortie chez le client du client. 

Pour ce qui est de son « contenu », c’est-à-dire ce que l’on met dedans, la Supply Chain contient les trois flux fondamentaux de l’entreprise : 

• Le flux physique ;
• Le flux financier ;
• Le flux d’information.

Considéré comme la colonne vertébrale, le flux physique s’articule autour de ce qui se passe chez les fournisseurs et leurs fournisseurs (SC-Amont) et ce qui se passe chez les clients et leurs clients (SC-Aval). Dans ce modèle, l’entreprise peut alors se vivre comme la SC-Interne.

Les processus fondamentaux

À présent, portons notre attention sur les processus fondamentaux de la Supply Chain, au nombre de cinq selon le modèle SCOR™ :

• Procurement (SC-Amont) ;
• Production (SC-Interne) ;
• Distribution (SC-Aval) ;
• Retours (des produits ou des contenants de transport) ;
• Planification.

Les quatre premiers processus impliquent les trois flux (physique, financier, informations), tandis que le cinquième touche uniquement au flux d’informations.

L’ensemble des processus s’intègre dans le schéma classique suivant :

Une arborescence quasi infinie

Dans le concept de la Supply Chain, il demeure un énorme mensonge : la notion même de chaîne, qui s’apparente davantage à une arborescence (quasi) infinie ! Pour le comprendre, considérons l’amont. L’activité de votre entreprise ne repose pas sur une seule et unique matière première, ni sur un seul emballage, mais plutôt sur des centaines voire des milliers de références. Chacune de ces références est sourcée chez plusieurs fournisseurs dont les références sont elles-mêmes sourcées chez plusieurs fournisseurs… et ainsi de suite. Même chose en aval où il suffit de remplacer le terme « fournisseur » par « client ». Sur une échelle humaine, cette arborescence semble ainsi infinie. 

Voyons ce que ce principe d’arborescence quasi infinie implique.

Conséquence #1 : ERP obligatoire

Première conséquence : l’ERP (Enterprise Ressources Planning) est indispensable pour coordonner et modéliser cette arborescence. Son rôle est plus spécifiquement de déclencher et de comptabiliser les opérations, y compris les opérations financières. Il permet également de modéliser la Supply Chain afin de maîtriser les équilibres évoqués précédemment.

Si son utilité de l’ERP n’est désormais plus à démontrer, il est en revanche indispensable d’insister sur l’importance de bien le paramétrer. De plus, il est essentiel de considérer tous outils parallèles (fonctionnant généralement en mode tableur) comme « suspects ». En effet, ces derniers tendent à générer des doubles, triples ou quadruples saisies et des désalignements (conflits, retards, mauvaises décisions…), faute de mise à jour instantanée.

Les questions à vous poser en priorité :

• Dans votre entreprise, quelle est votre habileté à coordonner la Supply Chain ?
• Comment est utilisé votre ERP ?

Conséquence #2 : favoriser l’engagement et la confiance

Pour sécuriser la Supply Chain, il est essentiel de miser sur l’engagement et la confiance des différents acteurs impliqués. Dit autrement, il faut être en mesure de repérer rapidement un maillon défaillant, quel que soit l’endroit où il se trouve dans la Supply Chain. Pour y parvenir, le système le plus efficace qui soit, bien plus que la référence au contrat, la coercition ou encore la peur, est d’instaurer la confiance au sein des équipes, toutes les équipes ! Confiance non seulement entre les employés de l’entreprise, mais aussi entre les employés et les dirigeants, entre les fournisseurs et leurs fournisseurs, et entre les clients et leurs propres clients. C’est donc toute une vague d’engagement et de confiance que le Directeur Supply Chain doit induire !

Pourquoi autant insister sur la confiance ? Parce qu’à tout moment, l’employé d’un fournisseur ou d’un client peut faire choisir d’alerter sa hiérarchie sur une situation critique plutôt que de se contenter d’exécuter la procédure ou quitter son poste, car il a terminé sa journée de travail, sans dire mot de la situation dont il a connaissance… Pour que cette personne puisse faire le choix d’alerter, il doit être à la fois :

• Engagé dans la volonté de fournir un service de qualité à son client.
• Avoir confiance quant au fait qu’il sera aidé dans la résolution de la situation, plutôt que blâmé pour l’avoir révélée. 

Et vous, vous êtes-vous déjà posé les questions suivantes ?

• Quel est le degré d’engagement dans votre entreprise, chez vos fournisseurs et vos clients ? Quel est le niveau de confiance ?
• Dans quelle atmosphère travaillent vos équipes ?

Conséquence #3 : rôle fondamental du Directeur Supply Chain

Enfin, le Directeur Supply Chain (DSC) doit assurer la bonne exécution des cinq processus SCOR™ précédemment cités. Dans la matrice RACI (Responsible, Accountable, Concerne, Informed) des 5 processus-clés (Cf. Supra), il incarne le « R » (Responsible). 

Pour mieux saisir son rôle, prenons l’exemple de la prévision de ventes dont la production incombe à la Direction des Ventes (« A » de Accountable, dans le modèle RACI). Dans ce contexte, le DSC doit vérifier que la production des prévisions de ventes est bien réalisée, et il doit aussi challenger la méthodologie employée.

Cette conception offre une grande liberté dans la mesure où elle permet d’adapter l’organigramme de l’entreprise à son historique, sa taille, son marché, aux compétences disponibles ou encore aux « susceptibilités » de ses acteurs.

Rappelons quelques évidences : le DSC doit fait un reporting à la Direction de l’entreprise et faire partie du CODIR. En retour, il est informé sur le planning, la gestion des Master Data (ERP), les approvisionnements et l’affrètement-douane-credoc. Tout le reste me semble discutable. En effet, les achats peuvent être indépendants. De leur côté, le magasinage, la logistique interne et l’ordonnancement peuvent faire leur reporting aux opérations. Et l’Administration des ventes à la Direction commerciale. Dans toutes ces fonctions, le travail doit passer les frontières organisationnelles, dans un esprit collaboratif.

D’ailleurs, quoi de mieux pour conclure un article sur la Supply Chain que ce mot, ce comportement, cette valeur qu’incarne la notion de collaboration !

Terminons sur plusieurs questions que je vous invite à vous poser :

• Et vous, comment se porte votre Supply Chain ?
• Comment maximisez-vous la valeur que vous apportez à vos clients ?
• Comment instillez-vous l’esprit collaboratif au sein de vos équipes et au-delà ?

Profil de l'auteur :

Jean-Michel Tanquerey | Directeur Supply Chain & Achats de Transformation - toutes industries

Mail : jeanmicheltanquerey@managersenmission.com

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